Антикризисное управление в IT-компании

В данной статье рассматривается проблематика бизнес-процессов условной IT-компании в рамках планируемого проекта внедрения системы менеджмента качества, приводится пример диагностики бизнес-процессов компании, даны предложения по системе антикризисных мероприятий.

Сфера бизнес-услуг в области информационных технологий (IT) показывает в настоящее время тенденцию к росту. В частности, на основании результатов рейтинга «Информационные технологии для промышленности — 2013», можно утверждать следующее:

• количество IT-компаний, которые выбирают своей специализацией решения для производственных предприятий, растет;
• количество отечественных и зарубежных программных продуктов для промышленности растет;
• постоянный прирост выручки за последние 3 года (причем скачкообразный, а не равномерный) IT-компаний подтверждает большое количество ниш и возможностей на рынке IT-продуктов для промышленных предприятий и т. д.

Рост масштабов бизнеса IT одновременно означает увеличение объемов услуг консалтинговых компаний, связанных с оптимизацией бизнес-процессов IT-компаний. Следует отметить, что диагностика процессов управления компании в сфере IT актуальна в следующих случаях:

• при необходимости получить экспресс-оценку текущего состояния объекта управления, например: при смене IT-руководителя (или лица, курирующего IT на предприятии); при планировании шагов по объединению IT-подразделений в рамках слияния/поглощения компаний; при оценке степени соответствия корпоративным стандартам отдельных предприятий в составе холдинговых структур;
• при планировании будущих шагов по развитию управления IT (в этом случае результаты обследования могут использоваться не только для планирования работ, но и для обоснования соответствующих затрат);
• при планировании внедрения новых корпоративных информационных систем, существенно влияющих на деятельность IT-подразделений внутри самой компании, например системы менеджмента качества (СМК) и т. д.

К сведению

CMMI — стандарт в области менеджмента качества (версия 1.1), появился в марте 2002 г. Эта модель является результатом усилий по интеграции созданных ранее моделей семейства СММ.

Целью разработки CMMI явилось желание его создателей (Питтсбургское отделение SEI) избежать проблем, связанных с использованием различных моделей CMM. Начиная с 1991 г. были разработаны модели CMM для различных областей применения. Наиболее существенные из них:

• Software (SW) CMM для организаций — разработчиков программного обеспечения (ПО);
• System Engineering (SE) CMM для организаций — разработчиков систем (Electronic Industries Alliance Interim Standard, EIA/IS 731);
• Integrated Product Development (IPD) CMM для организаций — разработчиков интегрированных продуктов и технологий;
• Software Acquisition (SA) CMM для организаций — заказчиков ПО.

На основе этих моделей и был построен CMMI. Он вобрал в себя лучшее из этих моделей, устранив неоднозначность толкования некоторых понятий ввиду наличия множества моделей.

Модель CMMI является ответом на стандарт ISO 15504, гармонизирована с ним и предоставляет пользователю на выбор два варианта представления: последовательно-ступенчатое (как в SW CMM) и сплошное (как в SPICE/ISO 15504). CMMI является референтной моделью, использование которой позволяет организации оценить эффективность бизнес-процессов, установить приоритетные направления их совершенствования, а также внедрить данные усовершенствования. Однако следует помнить, что нельзя улучшать бизнес-процессы во имя их улучшения — данные улучшения должны помогать бизнесу достичь поставленных целей. Также необходимо иметь в виду, что улучшение процессов — это долговременное, стратегическое усилие организации.

Предметом настоящей статьи является анализ действующих бизнес-процессов условной IT-компании ITPSOL в рамках планируемого проекта разработки и внедрения системы менеджмента качества CMMI c целью нейтрализации возможной кризисной ситуации.

Общие сведения о компании

Компания ITPSOL является классической IT-компанией, специализирующейся на разработке и внедрении у компаний-заказчиков автоматизированных систем управления платежами на российском рынке эквайринга.

К сведению

Эква́йринг (от англ. acquiring — приобретение) — прием к оплате платежных карт в качестве средства оплаты товара, работ, услуг. Осуществляется уполномоченным банком-эквайером (англ. acquiring bank) путем установки на предприятиях торговли (услуг) платежных терминалов (POS-терминалов), или импринтеров.

В настоящий момент в мире существует более 18 млн предприятий торговли и сервиса, где имеется возможность оплатить покупки с помощью платежных карт.

Большая часть рынка эквайринговых услуг занята банками — членами Visa и MasterCard. В США значительно распространены карты American Express.

Существует также интернет-эквайринг — прием к оплате платежных карт через Интернет с использованием специально разработанного web-интерфейса, позволяющего провести расчеты в интернет-магазинах и оплатить на специальных электронных платежных системах различные услуги (мобильную связь, коммунальные услуги, Интернет, фиксированную телефонную связь и пр.).

К эквайрингу также принято относить выдачу наличных средств держателям банковских карт, не являющимся клиентами данной кредитной организации. Такая выдача, как правило, осуществляется через банкомат или с помощью POS-терминала.

PÓS-терминал (от англ. Point Of Sale — точка продажи) — это торговый терминал (программно-аппаратный комплекс для торговли или АРМ кассира), установленный на месте, где кассир осуществляет прием платежей от клиентов.

POS-терминал (в отличие от POS-системы), как правило, регистрируется как единый программно-аппаратный комплекс с уникальным названием (монитор, системный блок, дисплей покупателя, POS-клавиатура, считыватель карт, печатающее устройство, фискальная часть, программное обеспечение) в Государственном Реестре контрольно-кассовых машин соответствующим государственным органом. При этом любые аппаратно-программные видоизменения этого комплекса, детально описанного в Реестре контрольно-кассовых машин, запрещены.

Компания ITPSOL сотрудничает с банками, процессинговыми и IT-компаниями, торгово-сервисными предприятиями и другими коммерческими структурами в России.

Решения, предлагаемые компанией ITPSOL, сертифицированы ведущими международными платежными системами American Express, MasterCard Worldwide и Visa International.

В последние годы в мировой практике широкое распространение получила сертификация систем управления качеством (далее — СМК) на основе международных стандартов ISO 9000:2000, ISO 12207, ISO 15504, CMM и CMMI.

Целью сертификации систем управления качеством является подтверждение способности предприятий стабильно выпускать продукцию высокого качества.

Основным требованием большинства международных стандартов качества является применение процессного подхода к управлению компанией.

Соответственно, попытки компаний выстраивать свои процессы в соответствии с требованиями международных стандартов являются чрезвычайно актуальным на современном этапе.

В настоящее время ITPSOL по экспертной оценке находится на втором уровне стандарта CMMI. В перспективных целях Компании присутствует стремление к сертификации на соответствие требованиям практик ключевых областей третьего уровня международного стандарта CMMI.

К наиболее важным особенностям IТ-компаний, аналогичных ITPSOL, можно отнести:

• выполнение уникальных проектов, то есть получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов (заказное ПО или/и разработка и внедрение информационных систем (далее — ИС) различной сложности);
• стандартность структуры процессов выполнения проекта (его этапов) и ограничений (срок, себестоимость, персонал);
• необходимость достаточного количества специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции (уровень квалификации по различным категориям персонала: администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т. д.);
• сильная мотивация сотрудников, так как успех проекта в целом определяется не только квалификацией сотрудников, но и степенью их заинтересованности, особенно в командной работе в процессе выполнения проекта;
• процесс разработки, создания и сопровождения ПО является набором определенных действий, методов, практик и принципов.

Направления деятельности и бизнес-процессы компании

В рамках текущей деятельности в компании ITPSOL выделяются следующие основные направления бизнеса:

• разработка заказного программного обеспечения ИС;
• создание и сопровождение инфраструктуры ИС;
• консалтинг и внедрение бизнес-приложений ИС;
• разработка тиражируемого программного обеспечения ИС;
• обучение в области IT.

В каждом направлении бизнеса могут быть выделены несколько бизнес-линий, соответствующих определенным продуктово-рыночным комбинациям. В рамках каждой бизнес-линии могут быть определены несколько продуктов с конкретными характеристиками.

Деятельность компании организуется как совокупность девяти взаимосвязанных бизнес-процессов верхнего уровня, направленных на достижение ее стратегических целей (см. рисунок).

Рис. 1. Процессы верхнего уровня компании ITPSOL

Рассмотрим эти процессы подробнее.

Процесс «Стратегическое управление» представляет собой деятельность по управлению комплексным развитием компании в соответствии со стратегическими целями.

Основные процессы непосредственно связаны с производством продукции компании для внешних потребителей, добавляют ценность продукции:

• маркетинг — деятельность по идентификации и/или генерации спроса на продукцию;
• продажи — деятельность по формированию взаимных обязательств по реализации продукции компании заказчикам;
• производство — деятельность по производству продукции, включая разработку и послепродажный сервис.

Вспомогательные процессы обеспечивают инфраструктуру компании, предоставляют услуги и ресурсы, необходимые для выполнения основных процессов:

• информационно-технологическое обеспечение — деятельность по обеспечению компании требуемыми IT-услугами и поддержанию IT-инфраструктуры;
• административно-хозяйственное обеспечение — деятельность по обеспечению административно-хозяйственными ресурсами и услугами;
• информационно-технологическое обеспечение — деятельность по обеспечению компании требуемыми IT-услугами и поддержанию IT-инфраструктуры;
• управление персоналом — деятельность по обеспечению персоналом требуемой квалификации и мотивации;
• управление финансами — деятельность по управлению финансами и осуществлению расчетных операций.

Бизнес-единицы формируются в соответствии с направлениями бизнеса компании. Каждая бизнес-единица является самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяющим основные функции (маркетинг, продажи и производство) по одному из направлений бизнеса. Руководство бизнес-единицы полностью отвечает за результаты ее деятельности, находится в линейном подчинении высшему руководству компании и в функциональном подчинении руководству подразделений корпоративного центра.

Подразделения корпоративного центра формируются по функциональному принципу. Они направляют, координируют, контролируют и оказывают методическую помощь бизнес-единицам в их деятельности по своим функциональным областям, а также централизованно обеспечивают общие для бизнес-единиц вспомогательные ресурсы и услуги.

Департамент программных решений (ДПР) является самостоятельным подразделением ITPSOL и относится к числу бизнес-единиц компании. ДПР предназначен для предоставления клиентам компании услуг по бизнес-направлению «Разработка заказного программного обеспечения» и связанных с этим дополнительных услуг.

С целью решения данных задач ДПР выполняет следующие основные функции:

• разработка и реализация стратегии бизнес-направления департамента;
• анализ потребностей рынка и конкурентного окружения в соответствии с направлениями деятельности бизнес-линий департамента;
• формирование портфеля проектов департамента;
• поиск и квалификация заказчиков в соответствии с направлениями деятельности бизнес-линий департамента;
• подготовка коммерческих предложений и заключение договоров;
• выполнение проектов по разработке заказного программного обеспечения в соответствии с выделенными бизнес-линиями департамента, включая полностью или частично: анализ, проектирование, разработку, тестирование, документирование, внедрение (ввод в действие) и сопровождение (в том числе разработку программных составляющих комплексных решений, создаваемых совместно с другими департаментами компании);
• бюджетирование проектов;
• планирование потребности департамента в персонале;
• разработка и регламентация процессов департамента, направленная на обеспечение качества продукции, на основе регламентирующей документации компании и требований применяемых национальных и международных стандартов, а также отраслевых методик;
• контроль соблюдения требований регламентирующей документации компании и департамента;
• анализ эффективности и совершенствование процессов департамента.

Диагностика бизнес-процессов департамента программных решений

С целью выявления проблем, связанных с несовершенством и/или некачественным выполнением действующих процессов ДПР, была проведена их диагностика (экспертный анализ). Методология проведения экспертного анализа была выбрана аналогично подходу, применяемому при стандартной структурно-функциональной диагностике предприятия в типичных проектах реформирования предприятия.

В ходе диагностики экспертам предлагалось дать оценку проблемам основных и вспомогательных бизнес-процессов ДПР в соответствии с той или иной функцией, выполняемой сотрудниками департамента (то есть составить матрицу проблем бизнес-процессов).

По результатам диагностики предполагается сформировать выводы по состоянию бизнес-процессов верхнего уровня ITPSOL. Полученные выводы должны:

• помочь определить целесообразность внедрения антикризисного управления;
• явиться основанием для разработки системы антикризисных мер.

Результаты экспертного анализа (экспертные заключения) по проблемам бизнес-процессов верхнего уровня компании ITPSOL в разрезе функций ДПР приведены в таблице.

По результатам анализа таблицы следует сделать вывод о наличии в компании ITPSOL кризиса роста на основании следующих четырех признаков.

Признак 1: перегруженность руководителя. Большая часть топ-менеджеров испытывают дефицита времени. На текущий момент масштабы бизнеса таковы, что каждый управленец верхнего уровня вынужден принять на себя роль руководителя верхнего уровня, отвечающего за стратегию развития своего направления, организацию работы и отладку всех механизмов.

Признак 2: финансовые проблемы. Несмотря на рост доходов, денежных средств не хватает на самое необходимое. Одна из возможных ситуаций: нужно нанимать персонал для участия в новом проекте, но деньги, поступившие от клиента в качестве оплаты действующего проекта, уже направлены на оснащение оргтехникой новой бизнес-единицы компании или на проведение зарубежной выставки. Волевые решения руководства крайне негативно отражаются на состоянии компании, нарушают рабочий ритм, порождают авральные ситуации при обслуживании заказчиков.

Финансовая стабильность страдает в наибольшей степени, когда операционной деятельностью компании руководит ее владелец. Такой руководитель совмещает сразу три роли: собственника, предпринимателя и менеджера. В этой тройке менеджер часто уступает как собственнику, так и предпринимателю.

Собственник стремится получить максимальную отдачу на вложенный капитал — ему трудно удержаться от того, чтобы не использовать денежную наличность в собственных целях.

Предприниматель подвержен «инвестиционному азарту»: он постоянно ищет новые возможности развития бизнеса и средства для реализации проектов. По своему положению именно менеджер должен четко определять приоритеты и соотносить стоящие перед компанией задачи с имеющимися ресурсами. Однако менеджерские качества у основателей бизнеса, как правило, менее развиты, чем предпринимательские. Если на ранних этапах развития компании в наибольшей степени были востребованы предпринимательские способности руководителя, то с ростом масштабов бизнеса все острее ощущается потребность в регулярном управлении. Наиболее ярко и болезненно она проявляется в области управления финансами.

Чтобы преодолеть текущие кассовые разрывы, собственнику и руководителю компании прежде всего необходимо осознать свою роль в решении данной проблемы и отказаться от прямого вмешательства в оперативную финансовую деятельность.

Признак 3: проблемы качества. При быстром росте масштабов бизнеса, резком увеличении численности персонала прежние принципы работы (атмосфера доверия и сотрудничества) уже не дают результатов, удовлетворяющих клиента. Срываются сроки предоставления услуг, учащаются рекламации и жалобы на качество обслуживания. Однако среди работников компании трудно найти виновного, поэтому наказания раздаются руководством произвольно, усиливая недовольство людей и окончательно отбивая у них желание добросовестно работать.

Все эти неприятности происходят по одной причине — из-за отсутствия организационной структуры на базе действующих бизнес-процессов и четкого разделения функций в структурных подразделениях. Обычно сторонний наблюдатель невооруженным глазом видит организационные проблемы, в то время как сотрудники компании зачастую не находят выхода из заколдованного круга.

Проблемы с качеством в той или иной степени возникают у каждой растущей компании. Для их решения необходимо переходить от «артельных» принципов работы к регламентированным взаимоотношениям между центрами ответственности, которые играют роль звеньев «цепочки ценности», создаваемой компанией для клиентов.

Признак 4: низкая мотивация сотрудников. Проблемы с мотивацией сотрудников в компании обычно сразу заметны стороннему наблюдателю. Безразличие человека к своему делу угадывается по многим признакам: как он разговаривает с клиентами, как реагирует на обращение руководителя, как ведет себя на рабочем месте. В быстрорастущей компании проблемы с мотивацией возникают вследствие большого притока новых людей и организационного беспорядка.

С увеличением численности персонала возникла иерархия, лидер стал труднодоступен, команда единомышленников растворилась в массе новых людей. Несформированная организационная структура остается рыхлой, сферы ответственности размыты. То, что раньше объединяло людей и стимулировало к результативной работе, уже распалось, а новые организационные принципы, ценности, корпоративная культура еще не успели сложиться.

В этих условиях для сотрудников нет ясных ориентиров: что они должны делать, за что отвечать, с кем и как взаимодействовать, какова их роль в компании.

Часто руководители, обращая внимание на проблему мотивации, ищут решение в совершенствовании системы оплаты труда и определении показателей для сотрудников. Однако неизмеримо больший эффект может дать внесение организационной ясности и разъяснение сотрудникам смысла их деятельности в компании.

Выводы

По результатам проведенной диагностики бизнес-процессов верхнего уровня ITPSOL целесообразно принятие решения о разработке системы антикризисных мер с целью нейтрализации «кризиса роста» компании.

По существу, выход из «кризиса роста» состоит в создании новых структур, процессов, систем управления, соответствующих новым масштабам бизнеса и стратегии компании.

По результатам проведенного анализа можно рекомендовать следующий состав антикризисных мероприятий для руководства компании:

• внедрение системы менеджмента качества с целью достижения третьего уровня стандарта CMMI;
• разработка, уточнение, формализация стратегии компании, обязательно с участием всех собственников и руководителей бизнес-линий;
• формирование эффективной управленческой структуры компании или группы компаний, соответствующей выбранной стратегии;
• оптимизация основных и вспомогательных бизнес-процессов компании в соответствии с приоритетами, вытекающими из стратегии компании;
• создание системы мотивации сотрудников, обеспечивающей согласование их личных целей с целями компании.

Н. Н. Дворец, ведущий экономист ФГБУ «Росаккредагентство», канд. техн. наук; А. В. Копейкин, руководитель отдела экспертизы ООО «ПСТ Компани»