Close
Логин:  Пароль: 
Поиск на форуме:
Расширенный поиск
kadrovik-info.ru
sekretar-info.ru
economist-info.ru
economist-info.ru
Журнал «Справочник экономиста»
Журнал «Справочник экономиста»

В ближайшую неделю день рождения празднуют:
Статус неизвестенAlbinka.

Посмотреть все

Голосование:

Глобальные перспективы экономики РФ и стран ЕС, ваш прогноз.




Сокращаем затраты и повышаем эффективность предприятия

Статья была опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 1 январь 2018.
Все права защищены. Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения статей с сайта разрешается правообладателем только с обязательной ссылкой на печатное СМИ с указанием его названия, номера и года выпуска.

Как мотивировать сотрудников сокращать затраты?

Как составить план мероприятий по управлению затратами?

С помощью каких инструментов можно контролировать реализацию мероприятий по оптимизации затрат?

 

Необоснованный и неконтролируемый рост затрат — одна из проблем большинства предприятий.

При составлении бюджета на будущий год сотрудники центров финансовой ответственности (ЦФО), отвечающие за определенный уровень дохода (план по выпуску готовой продукции, выручку), заинтересованы выполнить (и перевыполнить, по возможности) план продаж, производства, а сотрудники, отвечающие за уровень затрат, часто отвечают только за отсутствие перерасхода сверх утвержденного бюджета.

Если правильно построить процесс по оптимизации расходов и при этом замотивировать сотрудников, то за счет сокращения расходов предприятие может получать дополнительную прибыль.

Мотивируем сотрудников сокращать затраты

Не всегда ЦФО затрат заинтересованы сокращать затраты по отношению к утвержденному бюджету. Но если в размер годового бонуса ввести такой показатель, как KPI «Внедрение предложений по оптимизации текущих расходов», это будет стимулировать руководителей ЦФО затрат постоянно искать возможность снизить затраты относительно утвержденного бюджета.

Например, одним из параметров начисления и выплаты годового бонуса может быть снижение годовых затрат  на 10 % по сравнению с суммой утвержденного бюджета затрат.

После того как определены параметры и ограничения, надо установить сумму премиального фонда за выполнение KPI «Внедрение предложений по оптимизации текущих расходов».

Чтобы рассчитать показатель KPI «Внедрение предложений по оптимизации текущих расходов», сначала необходимо определить процент экономического эффекта от оптимизации (Пэк. эф) по следующей формуле:

 

 

где Пэк. эф — процент экономического эффекта от внедрения оптимизации;

План — утвержденные расходы по статье до внесения предложений, руб.;

Факт — фактические расходы после внедрения проекта по оптимизации, руб.

Для руководителей ЦФО затрат можно использовать три уровня оценки выполнения планов в зависимости от размера процента экономического эффекта относительно утвержденного бюджета:

  • если подразделение выполнило план на 95–100 %, размер бонуса составляет 100 %;
  • если план выполнен на 101–110 %, размер бонуса — 105 %;
  • если план выполнен на 111 % и более, размер бонуса — 115 %.

Рассмотрим порядок расчета годового бонуса по KPI «Внедрение предложений по оптимизации текущих расходов» на примере.

Пример 1

Руководителю отдела логистики поставлена задача снизить годовые затраты на 10 % по сравнению с суммой утвержденного бюджета затрат.

Размер годового бонуса по выполнению KPI «Внедрение предложений по оптимизации текущих расходов» — 60 000 руб. Плановые и фактические данные после проведения мероприятий по сокращению затрат — в табл. 1.

 

Таблица 1

Расчет показателей для годового бонуса за KPI «Внедрение предложений по оптимизации текущих расходов», тыс. руб.

Показатели

План по бюджету 2018 г.

Факт 2018 г.

Отклонение

тыс. руб.

%

Общая сумма затрат

27 800

24 155

3645

13 %

Транспортные расходы:

19 000

17 005

1995

11 %

на доставку СиМ

10 000

9860

140

1 %

на доставку сотрудников

400

405

–5

–1 %

на доставку продукции покупателям

5600

4250

1350

24 %

ГСМ

1000

930

70

7 %

затраты на ремонт автомобилей

2000

1560

440

22 %

Аренда складских помещений

8800

7150

1650

19 %

 

Положительное значение показывает, что план, заложенный в бюджет, не выполнен, отрицательное — что план перевыполнен.

Как видим, фактические затраты ниже плановых на 13 % за счет:

  • смены транспортного перевозчика;
  • частичной компенсации транспортных расходов (об этом договаривались при заключении договоров с покупателями);
  • усиления контроля за использованием топливных карточек;
  • инвентаризации транспортных средств (также проверили причину поломок и простоя собственных автомобилей, два автомобиля продали);
  • аренды для склада помещения меньшей площади (ранее около 20 % площади не использовалось).

Перед руководителем отдела логистики стояла цель снизить затраты, утвержденные на 2018 г., на 10 %. По факту затраты снизили на 13 %, т. е. план по сокращению затрат выполнен на 103 % (если бы снизили на 10 %, то выполнили бы план на 100 %, фактически снизили на 13 %, следовательно, 103 %).

Если подразделение выполнило план на 101–110 %, размер бонуса составляет 105 %. Сумма годового бонуса (табл. 2):

60 000 × 1,05 = 63 000 руб.

 

Таблица 2

Расчет размера годового бонуса за KPI «Внедрение предложений по оптимизации текущих расходов», руб.

Показатель

План 2018 г.

Факт 2018 г.

Сумма бонуса

60 000

63 000

 

В примере представлен один из вариантов расчета бонуса за сокращению затрат. При этом важно, чтобы:

  • расчет бонуса был понятен сотруднику;
  • применяемая система мотивации стимулировала сотрудника сокращать затраты.

Управляем затратами

Изучаем структуру затрат и классифицируем их

Работа с затратами начинается с изучения их  структуры. Поэтому в первую очередь необходимо провести ревизию затрат. Для этого можно взять все расходы за прошлый отчетный период.

Эту работу необходимо проводить не реже 1 раз в год. Ее можно совместить с процессом разработки бюджета на будущий год.

1, Что должны сделать сотрудники финансового отдела:

Для удобства проведения анализа объединить схожие статьи затрат (например, транспортные расходы на доставку СиМ, транспортные расходы на доставку сотрудников, расходы на ГСМ и т. д.) в одну укрупненную статью «Транспортные расходы».

2. Каждой статье присвоить статус важности в зависимости от удельного веса в общей сумме расходов (группы А, В, С).

3. Классифицировать все затраты в зависимости от управляемости:

– затраты на себестоимость (Зст) напрямую влияют на качество выпускаемой продукции (сырье и материалы). Значительной экономии по этим затратам ждать не стоит, но и без внимания их оставлять нельзя;

– затраты управляемые (Зу) (реклама, участие в выставках, ДМС сотрудников, обучение персонала и т. д.). При острой необходимости их можно сократить до нуля, но есть риск падения выручки;

– частично управляемые затраты (Зчу). Это те затраты, от которых отказываются не полностью, а частично (услуги охраны, услуги связи, затраты на канцтовары, хозтовары и т. д.). Их сокращают за счет  изменения компонентов затрат.

 

© 2006—2018, ООО «Профессиональное издательство» — издательство журнала «Справочник экономиста».
Воспроизведение, последующее распространение, сообщение в эфир или по кабелю, доведение до всеобщего сведения материалов с сайта разрешается правообладателем только с указанием гиперссылки на данный сайт, если не указано иное.